导语：尽管仍无盈利模式和退出机制，华润医疗对昆明儿童医院的投资与改制成效已显。但华润高层的变动给这个公立医院改制样板带来新的不确定性
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自2010年国务院办公厅发布《关于进一步鼓励和引导社会资本举办医疗机构的意见》后，社会资本参与公立医院改制的呼声也日渐增加，但几乎每一个公立医院改制项目，都曾历经多种变数、重重质疑。
每个人都感受到了华润昆明市儿童医院（下称昆儿）改制前后的巨大变化。
在昆儿工作了近30年的新生儿科主任李杨方说，现在大家收入增加了很多，收治病人的积极性也提高了；科室跟医院要人、要设备可以很快实现，这在以前常常需要几年，甚至根本要不下来；医务、后勤等职能部门也开始主动为临床科室提供服务，而以前多是临床科室有需求了再层层上报。
负责超声检查的医技科主任张林（化名）说，自己以前几乎每天早上都电话不断，因为各科室都想走后门加塞，让自己科室的病人提前做检查。过去昆儿最长的超声预约时间曾达14天，现在最长的预约时间不超过2天。
受制于编制等限制，过去近十年时间，张林所在的医技科只进了两名医生，而去年和今年新招了六名。昆儿人力资源部员工付昕怡说，在2011年和2012年，昆儿分别招聘了107名、145名员工，去年这一数字翻番，达到245名员工；而今年1月-9月，昆儿的招聘人数就达到了214名。“其他医院的医生和护士也想来我们这里。”付昕怡说。
每个人自身也在发生变化。
作为临床科室的负责人，过去长年工作在一线的李杨方，开始频频谈及对科室未来发展的规划和设计，谈及科室的绩效管理和平台搭建。负责招聘工作的付昕怡也发现，身边的医生护士们外出进修的积极性高涨。自今年7月昆儿修订进修方案以来，每天都有十多名医护人员填表申请。“以护士为例，她们的工作区别就在于能否提供专科护理、专业护理，通过进修能够提供优质服务，从而提升个人绩效。”付昕怡说。
一系列的改变均源于华润医疗集团（下称华润医疗）两年多来对昆儿的改制。成立于2011年10月的华润医疗，于2012年4月与昆儿签订了股份制合作协议。短短两年多时间，通过治理结构、分配机制、薪酬机制、管理制度等的全面改造，如今昆儿的门诊量、住院量以及收入、员工工资都有了大幅提升。
2012年昆儿门诊量为91.5万人次，2013年增至107万人次，而2014年前九个月，昆儿门诊量就达到101万人次；2012年昆儿住院量为2.6万人次，2013年4.3万人次，2014年1月-9月住院量达3.8万人次；2012年昆儿全年收入3.13亿元，2013年是4.64亿元，今年前九个月收入已达到4.36亿元。改制之后，全院员工工资平均增长29.7%，新的工资水平是档案工资的1.97倍。
自2010年国务院办公厅发布《关于进一步鼓励和引导社会资本举办医疗机构的意见》后，这个被冠以“业内最受关注”的公立医院改制项目成效初显。
近几年，国家陆续出台政策鼓励多元办医，社会资本参与公立医院改制的呼声日高。但迄今为止，包括中信医疗、北大医疗在内的一线医疗投资机构依然没有成型的公立医院改制案例，投资方、政府、医院，任何一方出现问题，改制就会泡汤。几乎每个公立医院改制项目都历经变数、重重质疑。
华润昆儿项目能取得当前成绩实属不易。然而，尽管各方保驾护航，昆儿项目依然脆弱：一方面，公立医院的非营利性质决定了华润医疗在当前政策背景下很难找到盈利模式，退出时间尚难预期；另一方面，华润集团高层的变动以及华润医疗原CEO张海鹏的离职，也让业界担心其投资和投后管理战略能否持续。作为公立医院改制的样板，昆儿的未来依然存在变数。
拿下昆儿
作为医院投资领域里的央企正规军，华润医疗自成立就备受业界关注。和其他投资机构不同，华润医疗选择的目标是“二三线城市的主流医院，且必须控股”。然而，即便倚仗集团多年积累的政商关系，华润医疗成立后的三年里，也只拿下昆儿一家主流公立医院。
目前，华润医疗手里共握有五家拥有管理权的控股医院，其中徐州矿山医院和三九脑科医院是从华润集团划拨而来，武钢一院、武钢二院则属于央企医院，华润持股51%，武钢持股49%。截至目前，华润对武钢一院、二院的改制还处于早期磨合、远未理顺的阶段。在同为央企的武钢面前，华润面对的阻力并不比改造地方公立医院小。
从大的政策环境看，华润能够拿下昆儿，很大程度上是因为曾推动“宿迁医改”的官员仇和当时在云南任职。2008年3月，昆明市出台的《关于加快推进医疗卫生事业改革与发展的意见》中要求，“在常规医疗服务领域，实行‘管办分开’”“鼓励社会投资，实行自主经营”，还鼓励各类资本以多种方式参与公立医院产权多元化改造、重组。随后，新一轮医改启动，昆明成为首批公立医院改革国家试点城市。
华润医疗跟昆明市卫生局谈昆儿项目时，仇和已升任云南省委副书记，但他此前任职昆明市委书记时所做的变革，是华润昆儿项目做成的关键。2010年，昆明市政府出台《昆明市公立医院改制工作的实施意见》，按照保留存量、引进增量、增资扩股的模式改制公立医院。当时昆明市共有八家市属医院，仇和拿出当地规模最大的人民医院、惟一的一家儿童医院和一个口腔医院来做改制。同时，仇和还同意让出大股东地位，让资本参与老医院的管理。
这是大胆的举措，一般情况下政府会出让大股东位置，但多是让资本新建医院，老医院不让碰。对于资本来说，盖新医院的负担就很重，如果没有运营良好的老医院做支撑，基本无法接盘。
为规避医生可能出现的反弹，仇和还建立了“稳定人心”的医护人员人才库。如果医生在某个列入改制的医院干得不开心，可退回人才库，重新分配。
事实上，即便昆明市政府开启了一个难得的窗口，华润医疗最终拿下昆儿也不容易：一方面是因为华润与昆明市卫生局签约后，省卫生厅对此项目并不十分支持；另一方面是政府部门的不确定性太多，常常不遵守合同规定，资本方在谈判中极其弱势，需要做出很多妥协。正因为此，在昆儿的现任领导班子看来，昆儿项目能走到现在，很大程度上得益于昆明市卫生局的大力支持。
拿下昆儿，最难说服的其实还不是政府，而是医院负责人。对他们来说，华润的介入会比政府管得更严更细——用张海鹏的话说，等于多了一个很严厉的爹。政府对公立医院的补贴只占5%-10%，医院的医技服务受政府管制定价很低，医院上下被迫通过“变通方式”赚取灰色收入。一旦新投资者介入，这种“桌面下的交易”就很难持续。
据此前张海鹏介绍，华润用三个理由说服医院领导：一是告诉他们，项目是政府要做的医改试点，医院本就不是你的。二是用事业激励他们。比如有了新股东，就会有新的体制机制和投入，昆儿可向周边输出新技术新经验，医院的领导者可转变为华润医疗系统内儿科业务的领导者。第三，也是最敏感的，是“降低他们的风险”。以前院长做的一些事情是有风险的，华润进入后将这些收益“阳光化”，如果齐心协力，有可能挣得比原来还多，且没风险。
然而，要让医院班子及员工接受华润也是个难熬的过程。用昆儿现任执行院长张铁松的话说，很多职工最初对华润不了解，不知道是不是来“坑医院的”，心里很忐忑。员工们也不理解，医改文件规定对儿童医院在投入政策上要倾斜，认为政府将对医院追加投入，为何医院还要搞股份制改革？同时，医院业务量和总收入每年都在增长，医生收入也是市属医院中最高的，为何还要做股改？他们还担心医院向营利性方向发展，编制可能取消。
这种观望和不理解，让华润派驻的行政院长孙峙峰在昆儿的工作很难开局。“万事开头难，当时大家都在观望华润医疗的做法，观察华润医疗派驻的同事，不愿多与他们交流，能躲就躲。”孙峙峰对财新记者回忆说，最初自己甚至连协调个会议室都找不到人。而今，昆儿的院班子及各科室的员工们张口即聊起“集团如何如何”，对华润医疗两年来所做改制工作的肯定可窥一斑。
华润带来了什么
今年以来，昆儿各个科室的科室主任开始制定详细的业务发展计划书，内容既包括科室当年要达到的门诊量、住院量、周转天数等具体数据目标，也包括一些不可量化但对科室未来发展至关重要的大事。科室主任以及医护人员的收入，将和这份业务发展计划书挂钩。
孙峙峰介绍说，这份计划书是基于医院整体发展目标制定的。昆儿的目标是三年内在规模上做到西南地区第一，各个科室则需要分析自己如何达到医院的整体目标。“他们需要分析本学科要做到第一还有多大差距，怎么补？是缺人、缺技术还是缺设备？本学科疾病和病人结构是怎样的，今年是否要做新的病种和学科？”孙峙峰说，院班子要求各个科室自己去“头脑风暴”，通过全科上下的讨论，科室全员会形成高度共识，清楚当年科室要干哪几件大事，每个人分别要负责哪些事情。
各科室研讨之后提出的方案，院班子若认可，就会在人财物方面提供支持。科室主任在有了计划以后，可以自己搭班子，自己挑护士长，需要的人才、设备也会很快到位。
“这样一来，不是我要求你干，而是你自己要干了。”在孙峙峰看来，通过制定业务发展计划的方式，科室可以上下同心、少走弯路，科室的业绩达到计划目标之后还有奖金和绩效返点，整个科室的积极性就被调动起来，医护人员的收入也相应有了很大提高。
今年昆儿发过一次跟业务指标挂钩的奖金。“希望大家脑子里开始慢慢有这样一根弦，医院管理是有执行、有考核的。”孙峙峰说，现在昆儿每个季度都会做相关的运营分析会，着重介绍每个科室的诊疗运营情况，并将当季情况与年初的计划对照，若完成较好会给予奖励，但总体以表扬为主。
在人财物的任用与调配上，当前的昆儿已经拥有了自主权，其关键就在于华润的介入对昆儿带来的体制改变：不再需要参加政府的招标采购，不再需要按照政府的规定分配收入，在用人、定薪资等方面也有了决定权。孙峙峰认为，体制的改变，治理结构的改变，是华润一系列管理工具得以实施的前提。
昆儿实行的是董事会领导下的院长责任制，所有权和经营权分离。华润医疗与昆明市卫生局成立合资公司，合资公司设医务总监和行政财务总监。其中张铁松为医务总监、技术领导，负责医疗服务；孙峙峰代表资本方出任行政财务总监，管理公司的人财物。昆儿的董事会当前有五位董事，华润医疗三位，市卫生局出一位副局长，卫生局推荐一位，即张铁松。
理念和机制的转变，亦是张铁松眼里华润带给昆儿的变化。张铁松认为，资金对于昆儿不是大问题，分配机制、激励机制、人事制度的改变，才是真正解放昆儿活力的原因。“国家规定收入的28%用于分配，现在我们明显超过了该比例，大家工作的积极性很高。”张铁松说，华润带来的企业化管理工具，也把医院的资源更好地撬动起来了。
昆儿实行“老人老办法，新人新办法”的人事薪酬制度，保留所有“老人”事业单位身份及退休待遇，在编在岗“老人”薪酬水平高于改制前；而对“新人”按“新办法”实行合同制，与“老人”同工同酬，并在昆明市卫生局改制后，又为昆儿的新院争取到部分编制。
同工同酬，编制内外的员工在基本工资、奖金系数、福利缴纳等方面均等，极大调动了员工们的积极性，也吸引了大批新员工加入；再加上绩效工资激励，打破了原有制度下绩效工资总额限制，昆儿得以将医院收益最大限度回馈给员工。在此背景下，去年昆儿的业务规模上升了40%，平均工资上升了29.7%。
李杨方认为，除了工资的上涨，从个人职业规划角度考虑，华润还给昆儿的医护人员搭建了一个更好的发展平台。医护人员开始考虑各个科室自身的发展，甚至可根据疾病结构与科室发展需要，自己搭建班子再建新科室。此前，昆儿以儿内科为主，现在则新开了不少科室，已经发展成了眼耳鼻喉和神内、神外等科室齐备的综合性儿童医院。
搞定“人”之后，华润引入一系列企业化管理手段，支撑改制目标的实现。华润将“四化加一化”的理念引入昆儿，通过企业化、流程化、信息化、酒店化加科研化来管理医院，提升医院的运行效率。公立医院向来不关注投入和产出，管理粗放，资源浪费、效率低下处处可见，而华润将已颇为成熟的企业管理理念应用于医院改制实践，昆儿几乎“一点就着”，改制效果十分明显。
当然，资金的注入和资源的统筹也是昆儿得以发展的强心剂。昆儿当前已有老院区和新院一期，目前开放床位数达1100张，目前华润共投资7.6亿元用于两个院区的发展，还承诺将继续投资昆儿二期项目的基本建设。
退出通道未打通
通过两年多的打造，“昆儿模式”雏形初显。最近一年来，昆儿开始迎来送往，不少资本方和医院、地方政府前来考察学习，对于昆儿当前的改制成果颇为看好。华润医疗也开始在云南省内复制“昆儿模式”。
今年10月10日，华润医疗与云南玉溪市政府签订合作框架协议，双方共同出资成立“玉溪儿童医院管理有限公司”，华润医疗持股60%，玉溪国有资产经营有限责任公司持股40%。双方约定在发展玉溪市现有儿童医院的同时，在玉溪生态文化区内再投资4亿元，新建一所500个床位的三级儿童医院，并与昆儿紧密联合。从框架协议看，华润玉溪儿童医院与华润昆儿的持股比例、治理结构、新老院区的投资建设大致相同。
“昆儿模式”得到了玉溪市市长的认可，同样也得到了昆明市政府以及昆儿自身的肯定，各方利益似乎都得到了照顾。不过，华润医疗的投资如何回收，依然未能正式提上日程。
和复星医药（600196.SH）主要做财务投资不同，华润医疗此前的战略规划是想从投资、建设、管理做起，整个链条都涉及。和民营的凤凰医疗（01515.HK）相比，华润的布局更大更全。凤凰医疗仅自有一家医院，其他都是托管合作，而且地方比较偏，华润则希望做主流、做行业。主流医院多是地方政府“严加看管”的非营利性医院，“非营利性”就意味着社会资本无法直接从医疗服务本身获得回报。目前，国家还没有相关的政策和机制用于支持或者规范社会资本如何从非营利性医院退出。这也就意味着，在当前政策背景下，华润昆儿很难找到盈利模式。
当前，昆儿的收入规模和利润都呈上涨趋势。一方面，随着医护人员积极性以及医院运行效率的提高，医院收治病人的数量和住院量等日渐上升；另一方面，不走政府采购通道后，昆儿可通过二次议价、多次议价自行采购药品和设备，这一部分能降低医院约20%-30%的成本。 同时，昆儿还通过在新院区建设定价更为灵活的VIP院区来发展增量。对于非营利医院，政府有一个不成文的规定：VIP病区不能超过所有床位的10％。华润则一开始就跟政府商定VIP病区的比例可以再议。昆儿已完成了VIP高端病区的基础建设和装修，以及人员的配置、培训和流程建设，并于2013年4月开诊试运行。目前VIP病区正在进行高端服务的推介和价格申报。
“华润对昆儿的改造是成功的，但回报问题没有解决是‘昆儿模式’的一大瑕疵。”孙峙峰认为，虽然华润不是要短期回报，但回报不容回避，同时华润投资昆儿面临的盈利问题，也是整个公立医院改制过程中的关键问题。
当前市场上已经有几种通行的回报方式。比如凤凰医疗通过托管医院的模式收取托管费用，比如做统一的药品采购平台赚取供应链的收益，再比如通过合资公司以资产租赁的方式跟医院收取租赁费用等。这些模式华润未来也可以借用，但总体来讲，依然需要“国家给政策、企业想办法”。
将非营利性医院改成营利性医院，回报的问题能迎刃而解；但若改变公立医院事业单位性质，将非营利性的公立医院改为营利性医院，则不利于吸引人才。部分应聘人员会担心新体制医院工作的稳定性、福利待遇等与事业编制人员存在差异，如何使人才愿意从事业单位转入企业编制，挑战并不比非营利医院的回报问题小。同时，公立医院改制还面临着其他问题。如配套政策不完善，医院“划拨地”性质的土地，在现行的法律法规下无法划拨到公司名下；如房产等建筑物权属变更问题，由于“土地、房屋不分离”的现行法律政策，房产等建筑物亦无法划拨到公司名下。
在医疗投资行业才刚起步的当下，相较于医院和政府，投资方仍处于相对弱势。孙峙峰说，目前更多考虑的是怎么把昆儿做强做大，让医护人员和患者都得到实惠。
“昆儿能走到现在十分不易，大家都非常爱护她，呵护她，珍惜这种良好的局面，投资方虽然收回成本、获取回报天经地义，但也会考虑合适的时机，方法和渠道。总之，目前的主要任务是如何持续快速地发展。”孙峙峰感慨道，只有自己最清楚挣来人心多么难，而丢掉人心又多么容易。
华润医疗下一步
今年7月，华润医疗最初的战略设计与践行者张海鹏离职后，华润医疗一度被传将被华润医药收编；也有消息称华润医疗或将放弃公立医院改制项目，并入华润置地，主做华润地产项目的新建医院配套；随之亦有昆儿或将被华润医疗卖掉的消息传出。
随着原董事长宋林等华润集团高管涉嫌严重违纪违法被中纪委调查，华润集团董事长一职由招商局集团原董事长傅育宁接任。由于华润集团最初进军医疗由宋林亲自拍板，且在华润医疗后来的发展中给予了大力支持，业界当时即有担忧，华润医疗的未来将面临变数。
张海鹏离职以后，华润集团调用华润北药总裁贺旋出任华润医疗董事长，华润医疗总经理陈刚则是华润集团战略部副总经理出身，此前曾担任华润集团泰国长春置地有限公司执行董事。直到现在，华润医疗已有多轮关于未来发展战略的探讨，但仍未最终界定清楚。此前，华润医疗在持有五家控股医院的同时，在天津、深圳等地有五家新建医院项目在规划设计中。如今，新建项目在张海鹏离职以后也全部叫停。
华润医疗是央企，由华润集团全资持股，在员工激励上与市场化的企业和资本也相差很大。张海鹏此前最担心的就是华润医疗的投资团队因为没有很好的激励机制最终选择离开。比如在市场化的机构，项目负责人在投成之后就有很高的奖金，在华润医疗则完全没有。张海鹏离职后，华润医疗也有部分员工选择离开，如今华润医疗还有三四个团队，每个团队约两三个人的员工规模。
当前，华润医疗正就未来发展方向多次集体讨论，涉及新建医院背后的重资产模式、公立医院改制的回报通道等诸多方面。在业内人士看来，华润医疗成立三年多，内外环境发生了变化，华润医疗自身在经历一番摸爬滚打后，具备了一定的投资能力和建设研发能力，因此也很有必要在这个时间节点上去重点讨论一下未来的发展方向问题。
不管未来华润医疗的战略是否调整，孙峙峰认为，现在华润医疗高层对医疗行业的投资是高度认同的，“只是具体怎么做、怎么投，投轻资产还是重资产，投公立医院还是企业医院，托管还是改造，这些还在讨论中”。在他看来，无论怎么调，昆儿医院都会是华润医疗非常重视的项目，“昆儿的投资事宜已基本完成，只是在一些具体手续上还没有完结，但总体看来，目前的昆儿运营良好，其运营管理是遵循医院管理的基本规律来做的，不会有太大问题。”
即便如此，仍然有职工担心华润对昆儿的管理会出现变化。“原来卫生系统管我们，大方向是不会变的，现在的昆儿发展得不错，未来能否延续？”上述职工称，华润对昆儿有大量的投入，他希望华润能够继续做下去，华润的管理能够稳定下去。
张铁松认为，华润医疗的团队在昆儿做管理，计划把医院做成精品，确实花了不少心血，“未来包括昆儿在内的公立医院改制，都需要像华润的团队一样踏踏实实去做，而这远远不是体制机制的改变就能改好的”。他介绍说，华润医疗新董事长贺旋和总经理陈刚都到昆儿考察过，也提过一些想法。华润集团作为世界500强企业，在资金、资源上有很大优势，新领导提出昆儿可以利用集团在各方面的管理能力和影响，通过华润大平台吸引海外人才、建立华润慈善医疗机构、做大做强等等。未来华润医疗集团也将复制昆儿的成功经验，加大在医疗行业的投资力度。
当下的昆儿，主要任务就是继续把蛋糕做大，尽快把新院二期建设起来。孙峙峰称，医院的内涵式增长是有限的，当前昆儿的老院和新院一期已经练到“九成里的七八成”了，急需启动新院的二期建设。同时继续加快老院的改造，将所有动线、各个诊室重新设计。
时也命也运也。对于宋林的“出事”以及张海鹏的离职，业界颇多感慨。一位医疗行业的投资人说，也许再给张海鹏两三年时间，华润医疗“打造中国规模最大、管理精益、医术领先的医院网络”、“2016年建成30家医院，2万个床位”的事业就做成了。